Se poucos têm meta, ninguém bate a meta

1. Até que ponto da hierarquia de uma empresa é realmente preciso desdobrar as metas para atingir bons resultados? Anônimo

É preciso, antes de mais nada, entender por que se desdobram as metas. Tudo começa, ou deveria começar, com as metas estabelecidas para o presidente, as quais em geral consistem em resolver um ou mais — é recomendável que sejam no máximo três — grandes problemas da organização.

Vamos supor que o presidente de sua empresa tenha o seguinte problema: “aumentar 15% da geração de caixa (Ebitda)”. Ora, para resolver esse problema, que representa um desafio enorme e depende de variáveis que envolvem toda a empresa, é necessário desdobrá-lo em centenas, talvez milhares, de problemas menores.

É exatamente o que recomendou o filósofo e matemático René Descartes no século 17, e se aplica perfeitamente à gestão das empresas. Cada problema menor pode então ser resolvido quando se estabelece e executa um bom plano de ação.

Repare que para resolver um problema não basta distribuir responsabilidades. É necessário executar ações de um plano. Só quando tudo isso acontece de maneira organizada por toda a hierarquia é possível bater as metas propostas no topo da companhia.

Portanto, vou agora responder diretamente à sua pergunta: o desdobramento da meta do presidente deve ser feito até o nível de execução, seja ele qual for. Geralmente chega ao supervisor ou ao operador. Vários problemas menores também ficam restritos à área técnica devido à sua complexidade.

Alguns podem demandar a formação de black belts (especialistas na utilização de análise es­tatística). Portanto, o desdobramento de metas, que muitas pessoas consideram uma atividade à parte, consiste numa etapa fundamental do método cartesiano de resolver problemas, que é a mesma coisa que método de gestão. Gerenciar é resolver problemas.

Existem várias denominações para esse método. Prefiro a sigla em inglês PDCA (“planeje, faça, cheque e aja”). O que não dá para aceitar, como presenciei em certa ­ocasião numa empresa nos Estados Unidos, é fazer o des­dobramento apenas até o segundo nível da organiza­ção. Dali para baixo cada um “escolhia sua meta”. Verdadeiro horror.

Não podemos fazer as coisas na empresa sem entender de que maneira elas se encaixam. Também não podemos fazer isso e esperar bons resultados. É por essa razão que defendo a ideia de “sistema de gestão”. Repare que utilizei o termo “sistema” conforme sua definição na Teo­ria Geral de Sistemas. Se você quiser se aprofundar, vale a pena estudar esse assunto.

2. Acabei de assumir o comando de uma grande equipe. Quais são as características principais de um líder de sucesso? Anônimo

Em minha vida aprendi que “líder é aquele que bate metas com sua equipe e fazendo o certo”. Para bater metas é preciso ter as metas de seu presidente bem desdobradas pela empresa. O desdobramento de metas (para saber mais, leia meu livro Gerenciamento pelas Diretrizes) deve ser feito com competência.

Não se pode abrir espaço para amadorismo nessa etapa. Uma vez que as metas existam para todos, você logo vai entender que quem bate metas é o time. E não você. A soma das metas de cada um é sua meta. Isso sendo verdade, cabe a você ajudá-los (e não ficar só cobrando o tempo todo) a bater as metas deles.

Você pode ajudá-los diretamente ou arrumar alguém com conhecimento técnico sobre o assunto. Além disso, cabe ao líder selecionar a equipe, colocando sempre gente melhor do que ele no time, providenciar para que sejam treinados e tornar o ambiente de trabalho o mais agradável possível para as pessoas se sentirem bem.

Finalmente, repare que na definição de líder utilizei a expressão “fazendo o certo”. Isso quer dizer o seguinte: nunca se desvie do comportamento ético. Por exemplo, nunca prejudique alguém ou outro departamento para bater a própria meta. Nunca deixe um desvio ético manchar sua história.

3. Gostaria de saber como posso implantar no órgão público em que trabalho práticas de meritocracia e controle de desempenho. Como posso mensurar os resultados? Luiz Dario, de Mato Grosso

Possível é. O problema é que os órgãos públicos, ao longo da história, vêm sendo utilizados para acomodar apaniguados políticos de toda natureza, inclusive ideológica. No entanto, devemos ter esperança que as coisas vão melhorar nesse aspecto e que o futuro será mais promissor.

A primeira coisa que você deve fazer é estabelecer os indicadores de seu departamento. Busque no meu livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia a explicação detalhada sobre como estabelecer esses indicadores. Concluída essa etapa, é só começar a medir.

Lembre-se: quem não mede não gerencia. Faça gráficos para acompanhamento e coloque-os à vista de todos. Esse é o começo do gerenciamento. As metas são estabelecidas sobre os indicadores, e por aí afora.

Desejo-lhe sucesso. Posso garantir que seu trabalho será muito mais interessante com essas práticas que visam melhorar tudo e assim construir um mundo melhor para todos. Sem isso é a pura e entediante burocracia.

Fonte: Exame.com – Coluna Gestão à Vista– 11/02/2016